La inteligencia artificial generativa constituye un activo estratégico en el paisaje digital contemporáneo, pero surgen profundas disensiones entre los dirigentes y los practicantes. Las elecciones visionarias de los primeros contrastan a menudo con las realidades pragmáticas de los segundos. Esta dicotomía plantea importantes desafíos, especialmente en materia de adopción tecnológica y percepción de los riesgos asociados.
Las diferencias de interpretación en torno a las aplicaciones y al valor añadido de la IA generativa subrayan la urgencia de una comprensión común. La necesidad de hacer converger las perspectivas de los diferentes actores aparece como un factor determinante para maximizar las inversiones en estas tecnologías emergentes. Interrogar estas disparidades permite entender mejor los desafíos inherentes a una implementación efectiva de la IA generativa en las organizaciones.
Diferencias de percepción de la IA generativa
Un informe publicado recientemente por Publicis Sapient destaca las diferencias notables entre los dirigentes y los practicantes de la inteligencia artificial generativa. Este documento, calificado de referencia, analiza las diversas percepciones y la adopción de esta tecnología por parte de estos dos grupos, llamados respectivamente C-suite y V-suite. Los resultados ilustran un abismo sorprendente en cuanto a las expectativas y preocupaciones relacionadas con la IA generativa.
Enfoque diferente en los casos de uso
Los miembros de la C-suite se interesan principalmente por los casos de uso visibles de la IA, como la mejora de la experiencia del cliente, la optimización de servicios y el aumento de ventas. En cambio, los profesionales de la V-suite consideran las aplicaciones de la IA en áreas más variadas como operaciones, recursos humanos y finanzas. Esta divergencia de enfoque resalta una falta de comprensión compartida sobre las reales capacidades de la IA generativa.
Percepción de los riesgos asociados
El informe también subraya una diferencia significativa en la percepción de los riesgos. Cincuenta y un por ciento de los dirigentes expresan preocupaciones sobre la ética y los riesgos inherentes a la IA generativa, mientras que solo veintitrés por ciento de los practicantes comparten este sentimiento. Esta diferencia de percepción puede atribuirse a una visión más abstracta de los peligros potenciales, donde los dirigentes imaginan escenarios de superinteligencia al estilo Hollywood.
Madurez y evaluación del éxito
Los niveles de madurez en materia de IA generativa varían considerablemente dentro de las organizaciones. Muchas empresas no logran definir qué representa el éxito con la IA generativa. Más de dos tercios de los participantes en el estudio no cuentan con medios efectivos para evaluar los resultados de sus proyectos relacionados con la IA. Esta falta de criterios de evaluación obstaculiza la integración efectiva de esta tecnología.
Transformaciones en las funciones internas
Aunque la C-suite prioriza casos de uso muy visibles, la IA generativa revoluciona silenciosamente las funciones de back-office. Una mayoría de los miembros de la V-suite considera esta tecnología esencial para el futuro de las finanzas y las operaciones en los próximos años. Esto indica un potencial de optimización que permanece en gran medida sin explotar por aquellos en puestos de dirección.
Estrategias recomendadas para el éxito
Para aprovechar todo el potencial de la IA generativa, el informe recomienda un enfoque de cartera hacia los proyectos de innovación. Los responsables deben concentrarse en la implementación de los proyectos, controlar el shadow IT, evitar duplicados y poder apoyarse en la experiencia de áreas específicas. El vínculo entre las unidades comerciales y la oficina del director de informática debe ser reforzado, al igual que el compromiso hacia la oficina de riesgos.
Futuro y evolución de las prácticas
Se han identificado cinco pasos clave para maximizar la innovación: adoptar un enfoque de cartera, mejorar la comunicación entre la oficina del director de informática y la oficina de riesgos, identificar a los innovadores internos, utilizar la IA generativa para la gestión de la información y promover una cultura empresarial propicia para la evolución de las competencias.
Las organizaciones deben cerrar la brecha existente entre la C-suite y la V-suite para liberar el potencial indudable de la IA generativa. El futuro de las transformaciones comerciales se basa en un enfoque descentralizado y colaborativo de la innovación.
Preguntas frecuentes sobre la Inteligencia Artificial Generativa: Disparidades entre dirigentes y practicantes
¿Cuáles son las principales diferencias de percepción entre los dirigentes y los practicantes respecto a la IA generativa?
Los dirigentes, a menudo centrados en casos de uso visibles como la experiencia del cliente y las ventas, parecen menos conscientes de las oportunidades que la IA generativa ofrece en áreas funcionales variadas como operaciones, recursos humanos o finanzas, que son más a menudo destacadas por los practicantes.
¿Cuál es la importancia de los temas éticos en torno a la IA generativa para los dirigentes?
Los dirigentes están generalmente más preocupados por los riesgos y la ética asociada a la IA generativa, con un 51% de ellos expresando inquietudes que solo un 23% de los practicantes comparten. Esto muestra una diferencia significativa en el enfoque frente a las posibles consecuencias de esta tecnología.
¿Cómo pueden las empresas cerrar la brecha entre la dirección y los practicantes con respecto a la IA generativa?
Para reducir las disparidades, las empresas deberían adoptar un enfoque descentralizado en materia de innovación, favoreciendo la comunicación entre las unidades operativas y la oficina del director de sistemas de información (CIO), mientras integran las preocupaciones de la oficina de riesgos desde el inicio de los proyectos de IA generativa.
¿Qué pasos se pueden tomar para maximizar la innovación a través de la IA generativa?
El informe propone cinco pasos: adoptar un enfoque de cartera para los proyectos, mejorar la comunicación entre la oficina del CIO y la oficina de riesgos, identificar a los innovadores dentro de la organización, utilizar la IA generativa para optimizar la gestión de la información y reforzar la cultura empresarial a través de programas de formación y acompañamiento.
¿Qué papel juega la heterogeneidad de la madurez organizativa en la adopción de la IA generativa?
Las organizaciones suelen encontrarse en diferentes niveles de madurez respecto a la adopción de la IA generativa. Esta diversidad conlleva dificultades para definir indicadores de éxito y medir los resultados de los proyectos, lo que puede llevar a una adopción ineficaz de esta tecnología.
¿Por qué los practicantes podrían ver más potencial en la IA generativa que los dirigentes?
Los practicantes, que trabajan directamente con las herramientas y tecnologías, a menudo son más conscientes de las diversas aplicaciones prácticas que ofrece la IA generativa, a diferencia de los dirigentes que pueden verse influenciados por preocupaciones estratégicas o percepciones más abstractas de la innovación.
¿Cómo evaluar el éxito de los proyectos de IA generativa dentro de una empresa?
Evaluar el éxito de los proyectos de IA generativa requiere definir criterios específicos alineados con los resultados deseados de la empresa. Sin embargo, más de dos tercios de las empresas admiten que les falta medios para medir estos éxitos, lo que puede frenar sus iniciativas de IA.
