Die generative Künstliche Intelligenz stellt ein strategisches Asset im zeitgenössischen digitalen Raum dar, jedoch zeichnen sich tiefgreifende Meinungsverschiedenheiten zwischen Führungskräften und Praktikern ab. Die visionären Entscheidungen der ersten stehen oft im Gegensatz zu den pragmatischen Realitäten der zweiten. Diese Dichotomie wirft wichtige Fragen auf, insbesondere in Bezug auf die technologische Adoption und die wahrgenommenen Risiken im Zusammenhang.
Die Interpretationsunterschiede hinsichtlich der Anwendungen und des Mehrwerts der generativen KI unterstreichen die Dringlichkeit eines gemeinsamen Verständnisses. Die Notwendigkeit, die Perspektiven der verschiedenen Akteure zusammenzuführen, erweist sich als entscheidender Faktor, um Investitionen in diese aufkommenden Technologien zu maximieren. Diese Unterschiede zu hinterfragen, ermöglicht ein besseres Verständnis der Herausforderungen, die mit einer effektiven Implementierung von generativer KI in Organisationen verbunden sind.
Wahrnehmungsunterschiede zur generativen KI
Ein kürzlich veröffentlichtes Bericht von Publicis Sapient beleuchtet die bemerkenswerten Unterschiede zwischen den Führungskräften und den Praktikern der generativen Künstlichen Intelligenz. Dieses als Referenzdokument bezeichnete Papier analysiert die unterschiedlichen Wahrnehmungen und die Adoption dieser Technologie durch diese beiden Gruppen, die als C-suite und V-suite bezeichnet werden. Die Ergebnisse veranschaulichen eine auffällige Kluft bezüglich der Erwartungen und Bedenken im Zusammenhang mit der generativen KI.
Unterschiedlicher Fokus auf Anwendungsfälle
Die Mitglieder der C-suite interessieren sich hauptsächlich für sichtbare Anwendungsfälle der KI, wie die Verbesserung des Kundenerlebnisses, die Optimierung von Dienstleistungen und die Steigerung des Umsatzes. Im Gegensatz dazu betrachten die V-suite-Profis die Anwendungen von KI in vielfältigeren Bereichen wie den Betrieb, die Personalabteilung und die Finanzen. Diese Divergenz in der Herangehensweise weist auf ein fehlendes gemeinsames Verständnis der tatsächlichen Fähigkeiten der generativen KI hin.
Wahrnehmung der damit verbundenen Risiken
Der Bericht hebt auch eine signifikante Kluft in der Wahrnehmung der Risiken hervor. Einundfünfzig Prozent der Führungskräfte äußern Bedenken hinsichtlich der Ethik und der inhärenten Risiken der generativen KI, während nur dreiundzwanzig Prozent der Praktiker dieses Gefühl teilen. Dieser Unterschied in der Wahrnehmung kann auf eine abstraktere Sichtweise der potenziellen Gefahren zurückgeführt werden, bei der Führungskräfte Szenarien von Superintelligenz à la Hollywood im Kopf haben.
Reife und Erfolgsmessung
Die Reifegrade in Bezug auf generative KI variieren erheblich innerhalb der Organisationen. Viele Unternehmen können nicht definieren, was Erfolg mit generativer KI bedeutet. Mehr als zwei Drittel der Befragten in der Studie haben keine effektiven Mittel, um die Ergebnisse ihrer KI-Projekte zu bewerten. Diese Abwesenheit von Bewertungskriterien behindert die effektive Integration dieser Technologie.
Transformation der internen Funktionen
Obwohl die C-suite sich auf hochsichtbare Anwendungsfälle konzentriert, revolutioniert generative KI stillschweigend die Backoffice-Funktionen. Eine Mehrheit der Mitglieder der V-suite sieht diese Technologie als entscheidend für die Zukunft der Finanzen und des Betriebs in den kommenden Jahren an. Dies deutet auf ein Optimierungspotenzial hin, das von den Führungskräften noch weitgehend ungenutzt bleibt.
Empfohlene Strategien für den Erfolg
Um das gesamte Potenzial der generativen KI auszuschöpfen, empfiehlt der Bericht einen Portfolioansatz für Innovationsprojekte. Die Verantwortlichen sollten sich auf die Umsetzung der Projekte konzentrieren, Shadow IT kontrollieren, Duplikationen vermeiden und auf das Fachwissen der spezifischen Bereiche zugreifen können. Die Verbindung zwischen den Geschäftsbereichen und dem Büro des IT-Leiters muss gestärkt werden, ebenso wie das Engagement für das Risiko-Management.
Zukunft und Entwicklung der Praktiken
Fünf Schlüsselmaßnahmen wurden identifiziert, um die Innovation zu maximieren: einen Portfolioansatz übernehmen, die Kommunikation zwischen dem Büro des CIO und dem Risiko-Management verbessern, interne Innovatoren identifizieren, generative KI zur Informationsverwaltung nutzen und eine Unternehmenskultur fördern, die die Weiterentwicklung von Kompetenzen unterstützt.
Die Organisationen müssen die bestehende Kluft zwischen C-suite und V-suite überwinden, um das unbestreitbare Potenzial der generativen KI freizusetzen. Die Zukunft der Geschäftstransformationen beruht auf einem dezentralen und kollaborativen Ansatz für Innovation.
Häufig gestellte Fragen zur Generativen Künstlichen Intelligenz: Unterschiede zwischen Führungskräften und Praktikern
Was sind die Hauptunterschiede in der Wahrnehmung zwischen Führungskräften und Praktikern bezüglich generativer KI?
Führungskräfte, die oft auf sichtbare Anwendungsfälle wie Kundenerfahrung und Verkauf fokussiert sind, scheinen weniger bewusst zu sein, welche Möglichkeiten die generative KI in vielfältigen funktionalen Bereichen wie Betrieb, Personalwesen oder Finanzen bietet, die von den Praktikern häufig stärker hervorgehoben werden.
Wie wichtig sind die ethischen Bedenken rund um die generative KI für Führungskräfte?
Führungskräfte sind im Allgemeinen besorgter über die Risiken und die Ethik im Zusammenhang mit generativer KI, wobei 51 % von ihnen Bedenken äußern, die nur 23 % der Praktiker teilen. Das zeigt einen signifikanten Unterschied in der Herangehensweise an die potenziellen Folgen dieser Technologie.
Wie können Unternehmen die Kluft zwischen Leitung und Praktikern in Bezug auf generative KI überbrücken?
Um die Unterschiede zu verringern, sollten Unternehmen einen dezentralen Ansatz für Innovationen verfolgen, der die Kommunikation zwischen den operativen Einheiten und dem Büro des CIO fördert, während sie die Anliegen des Risk-Managements von Anfang an in die Projekte der generativen KI integrieren.
Welche Schritte können unternommen werden, um die Innovation durch generative KI zu maximieren?
Der Bericht schlägt fünf Schritte vor: einen Portfolioansatz für Projekte übernehmen, die Kommunikation zwischen dem Büro des CIO und dem Risiko-Management verbessern, interne Innovatoren in der Organisation identifizieren, generative KI zur Optimierung der Informationsverwaltung verwenden und die Unternehmenskultur durch Schulungs- und Unterstützungsprogramme stärken.
Welche Rolle spielt die Heterogenität des Reifegrads von Organisationen bei der Adoption von generativer KI?
Organisationen befinden sich oft auf unterschiedlichen Reifegraden in Bezug auf die Adoption von generativer KI. Diese Vielfalt führt zu Schwierigkeiten bei der Definition von Erfolgskriterien und der Messung der Ergebnisse von Projekten, was zu einer ineffektiven Adoption dieser Technologie führen kann.
Warum könnten Praktiker mehr Potenzial in generativer KI sehen als Führungskräfte?
Praktiker, die direkt mit den Tools und Technologien arbeiten, sind oft besser über die verschiedenen praktischen Anwendungen der generativen KI informiert, im Gegensatz zu Führungskräften, die möglicherweise von strategischen Bedenken oder abstrakteren Wahrnehmungen von Innovation beeinflusst werden.
Wie können der Erfolg von generativen KI-Projekten in einem Unternehmen bewertet werden?
Der Erfolg von generativen KI-Projekten zu bewerten, erfordert die Definition spezifischer Kriterien, die auf den gewünschten Ergebnissen des Unternehmens ausgerichtet sind. Dennoch geben mehr als zwei Drittel der Unternehmen zu, dass ihnen die Mittel zur Messung dieser Erfolge fehlen, was ihre KI-Initiativen behindern kann.
